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Briefe

Führungsbrief 3 – Aaneschtoh

So schön wie auf Schweizerdeutsch kann man es Schriftdeutsch nicht ausdrücken: „Sich hinstellen“ klingt einfach nicht gleich selbstbewusst, aufrecht, ausstrahlungsstark, gradlinig und überzeugend wie „aaneschtoh“. Aber da dies ein Brief ist, werde ich es trotzdem Schriftdeutsch ausdrücken: Führungskräfte müssen bereit sein, sich persönlich hinzustellen: mit ihrer Meinung, ihrer Überzeugung, mit ihren Entscheidungen und nicht zuletzt mit ihren Fehlern. Warum?

Stellen wir uns ein Unternehmen vor. In einem Organigramm ist aufgemalt, wer wessen Chef/in ist. Auffällig ist: Mit kaum einer Ausnahme hat jede und jeder genau eine/n Vorgesetzte/n. Nun hat ja jede Organisation (sprich: jeder Betrieb, jedes Unternehmen) eine Organisation: das heißt ein dichtes Regelwerk, bestehend aus Vorschriften und Reglementen, aus Weisungen und Aufgabenbeschrieben, aus Prozessdefinitionen und Schnittstellenbeschreibungen. Vieles ist ohnehin schon durch das Gesetz geregelt. Manches ergibt sich aus den formulierten Unternehmenszielen. Oder aus dem „obersten“ Unternehmenszweck – beispielsweise jenem, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Eigentlich müsste also alles klar sein, und jede/r müsste wissen, was sie oder er zu tun hat.

Dem ist bekanntlich nicht so. Immer wieder ist und bleibt vieles unklar. Natürlich kann man einiges davon dem gesunden Menschenverstand aller Beteiligten überlassen. Aufgrund ihres Denk- und Urteilsvermögens und aufgrund ihrer fachlichen Ausbildung und beruflichen Erfahrungen wissen die Menschen in der Regel, was der eigentliche Sinn der Sache wäre, auch wenn es ihnen nirgendwo Buchstabe für Buchstabe vorgekaut worden ist. Und sie handeln durchaus in eben diesem Sinn.

Aber all dies reicht nicht aus. Daher kommen die Führungskräfte ins Spiel – mit zweierlei Rollen:

  • Die eine ist die Rolle des Weichenstellers. Wie „gut“ eine Organisation auch immer ist – vieles kann und muss erst vor Ort, im konkreten Einzelfall entschieden werden. Dafür werden Führungskräfte bezahlt. Natürlich bemühen auch sie sich, im Sinne der Sache, nach bestem Wissen und Gewissen, aufgrund ihrer Erfahrung zu entscheiden. Aber trotzdem bleibt vieles einer ganz und gar persönlichen Entscheidung überlassen: Ich will, dass wir linksrum gehen oder eben rechtsrum. Ich sage ja oder nein. Ich befördere Müller oder eben Meier. Und da muss ich mich dann eben persönlich hinstellen – ich muss „aane­schtoh“ – und zu meinem Entscheid stehen (das ist der Grund, warum es immer nur genau eine/n Vorgesetzte/n gibt! Zwei würden sich vielleicht nicht gleich entscheiden und dadurch ihre Glaubwürdigkeit untergraben). Dies gilt auf jeder hierarchischen Stufe, obwohl sich in der Regel die Tragweite dieser persönlichen Entscheide je nach Stufe unterscheidet. Andererseits ist es aber so, dass sich nur die unteren Führungskräfte wirklich persönlich – mit Augenkontakt! – vor die Betroffenen hinstellen müssen. Während die oberen und obersten ihre Entscheide häufig aus sicherer Distanz vertreten können.
  • Die zweite Rolle für Führungskräfte ergibt sich daraus, dass alles, was oben als organisiert beschrieben wurde, ja nicht vom Himmel fällt, sondern einmal von jemandem organisiert (geregelt, definiert, vorgeschrieben, verboten …) werden musste. Und zwar nicht nur am Anfang – sozusagen bei der Betriebsgründung. Sondern immer wieder neu, denn Unternehmen ändern sich selber, und sie müssen sich Änderungen in ihrer Umwelt anpassen. Das ist die Rolle des Gestalters. Auch hier ist in der Regel die Tragweite der Gestaltungsentscheide oberer Führungskräfte größer als weiter unten. Aber dennoch kann man sagen, dass das, was weiter unten gestaltet wird, für das alltägliche berufliche Leben der Betroffenen häufig maßgeblicher ist als die „großen“ Entscheide von oben. Ein oberster Vorgesetzter kann zwar beispielsweise ein neues Lohnsystem einführen und darüber gro­ßen Einfluss nehmen. Dagegen kann eine Führungskraft auf Stufe Teamleiter vielleicht „nur“ die Spielregeln des Umgangs in ihrem Team definieren und so die Teamarbeit aktiv gestalten. Aber sie erreicht damit alle ihr Unterstellten. Das wiederum könnte ein oberster Chef nicht, da ihm vielleicht Hunderte oder Tausende unterstellt sind, von denen er nur die Zusammenarbeit mit seinen direkt Unterstellten aktiv gestalten kann.

Führungskräfte sind also Weichensteller und Gestalter in einem. Die persönlichen Entscheide, die sie in beiden Rollen treffen müssen, dürften mal besser, mal weniger gut sein. Das ist unvermeidlich. Zumindest im Grundsatz wird das wohl von allen Beteiligten akzeptiert.

Natürlich ist es bei Vorgesetztenentscheiden oft wie auf dem Fußballplatz. Die auf der Tribüne sind viel, viel besser als die auf dem Rasen. Vor allem kurz nach einer verpassten Chance. Auch bei Führungskräften gilt „Wer aus dem Rathaus kommt, ist klüger“. Hinterher weiß man es eben immer besser.

Aber trotz allem: Es fällt auf, dass von den Betroffenen meist unwidersprochen akzeptiert wird, dass Führungskräfte persönlich entscheiden sollen. Man findet es ganz natürlich, dass ein anderer Mensch für einen Entscheide trifft. Dem Führungsanspruch von Führungskräften entspricht also die Bereitschaft anderer, geführt zu werden. Führen kann nur, wem jemand anderes folgt. Wer also führt, sollte sich immer die Frage stellen: Warum sollen die anderen mir folgen?

Ich glaube, die Antwort darauf kann nicht darin liegen, dass der Führende immer bessere oder klügere Entscheide treffen würde als die Geführten. Die Antwort liegt eher darin, dass gute Führungskräfte mit ihrer ganzen Person glaubwürdig für ihre Entscheide einstehen. Das heißt: Aaneschtoh!

Denn was immer eine Führungskraft entschieden hat: Dafür soll sie persönlich die Verantwortung übernehmen. Das heißt nicht, einfach hinterher den Hut nehmen, wenn es schief gegangen ist. Das heißt vielmehr, sich vorher hinzustellen und klar zu machen, dass man es selber war, der entschieden hat. Und niemand anders.

Sicherlich soll man seinen Entscheid wenn immer möglich begründen. Bloße Willkür wäre unakzeptabel. Aber ein echter Entscheid hätte ja immer auch anders getroffen werden können. Deshalb können Begründungen zwar nachvollziehbar, stimmig und authentisch sein – aber niemand ist gezwungen, sich ihnen anzuschließen. Und trotzdem muss man dazu stehen und sagen: „Ich habe entschieden, dass …“. Maßgeblich für die Glaubwürdigkeit einer Führungsperson ist, dass sie sich vor allem vor diejenigen hinstellen kann, die von einem gefällten Entscheid auch negativ betroffen sind. Dann gilt es, ohne Ausflüchte dazu zu stehen, dass und was man entschieden hat.

Das braucht manchmal ein wenig Mut. Manchmal braucht es auch viel Mut. Interessanterweise braucht es freilich nicht umso mehr Mut, je größer die Tragweite eines Entscheids ist. Sondern umso mehr, je näher man dem oder den Betroffenen in die Augen schauen muss. Deshalb ist ja auch nicht der erforderliche Mut, sondern die übernommene Verantwortung (die von der Tragweite des Entscheids abhängt) das Maß für die Besserstellung von Führungskräften in Lohn und Privilegien.

Was man hingegen für erwiesenen Mut erhält, ist Respekt. Respekt zuallererst von Seiten der Geführten. Nicht selten aber auch von den Kolleginnen und Kollegen und den eigenen Vorgesetzten – selbst wenn einem diese ihren Respekt nicht unbedingt immer auch zeigen. Vielleicht ist ihnen mitunter das eigene schlechte Gewissen, selber nicht genügend Mut gehabt zu haben, dabei im Wege.

Aber dennoch: Aaneschtoh lohnt sich – übers Ganze gesehen.

Führungsbrief 2 – Durchlauferhitzer

Teilen wir die Welt für einmal ein bisschen einfach ein: Es gibt Menschen, die arbeiten, und Menschen, die führen. Das, was wir einem Kunden verkaufen können, resultiert immer aus Arbeit. Die Leistung des Führens können wir nicht verkaufen; sie kostet bloß. Was rechtfertigt sie denn überhaupt?

Nur als Randbemerkung: Auch für Menschen, die in der Hierarchie zuunterst stehen und ausschließlich arbeiten (also nicht führen), gilt, dass man ihre Arbeit nicht immer direkt verkaufen kann, denn häufig ist sie nur Vorbereitung oder Dienstleistung für andere, deren Arbeit sich letztlich verkaufen lässt. Beispiele dafür sind die netten Damen am Empfang oder die gründlichen Mitarbeiter der Buchhaltung. Ihre Leistungen sind sehr wichtig, obwohl sie sich nicht direkt verkaufen lassen. Aber hier geht es nur um Führungskräfte.
Bei den Führungskräften – darunter verstehe ich alle, denen mindestens eine Person hierarchisch unterstellt ist – gilt: Ihre Hauptaufgabe ist Führen. Die meisten von ihnen arbeiten aber auch, wobei das Gleiche gilt wie bei den Nicht-Führungskräften: Ein Teil ihrer Arbeit lässt sich direkt verkaufen (etwa direkte Kundenberatung), ein anderer Teil dient nur internen Kunden (etwa die Mitarbeit in einem Prozessoptimierungsprojekt). Für unsere weiteren Überlegungen blenden wir nun aber alles zum Thema Arbeit (und damit auch die Betrachtung der untersten hierarchischen Ebene) aus und beschäftigen uns ausschließlich mit dem Führungsteil im Alltag von Führungskräften.

Was rechtfertigt den reinen Führungsteil – der, wie wir sahen, nur kostet und direkt nichts einbringt?

Führung rechtfertigt sich, wenn sie einen Mehrwert erzeugt. Führung rechtfertigt sich nicht, wenn sie nur als Durchlauferhitzer funktioniert. Illustrieren wir zunächst diesen negativen Fall. Führungskräfte, die sich als Durchlauferhitzer verhalten, werden nicht von sich aus führungsmäßig aktiv – weder gegenüber ihren Mitarbeitenden noch gegenüber ihren Chefs. Sie reagieren nur, wenn sie von oben oder von unten gefordert werden:

  • Der klassische Fall für den Durchlauferhitzer ist eine Anordnung von oben. Das kann eine Zielvorgabe oder ein Projektauftrag oder eine Verhaltensinstruktion sein. Manchmal ist es auch nur eine vermutete oder „zwischen den Zeilen“ herausgelesene Erwartung des eigenen Chefs. Diese Anordnung oder Erwartung wird nun von unserer Führungskraft möglichst eins-zu-eins an die eigenen Mitarbeitenden weitergegeben. Sie glaubt, damit besonders loyal und richtig zu handeln. Vielleicht fügt sie in ihrer Kommunikation an die Mitarbeitenden noch die Bemerkung hinzu, dass „der Chef“ das so und so wolle. Schön und gut. Fragt sich bloß, wofür sie denn als Führungskraft bezahlt ist. Für bloße Weiter-reiche-Dienste kann man billiger die Hauspost oder die Schweizer Post oder eine E-Mail einsetzen.
  • Analog verhält sich der Durchlauferhitzer in der Flussrichtung „von unten nach oben“. Wenn seine Mitarbeitenden eine Forderung oder Idee haben, einen Vorschlag einbringen oder Kritik äußern, dann meldet er das pflichtschuldigst seinem Vorgesetzten weiter. Und um diesen nicht unziemlich zu beeinflussen, enthält er sich auch jeglicher persönlicher Meinung dazu. Denn er möchte ja unbedingt objektiv und neutral sein. Vielleicht sind seine Mitarbeitenden sogar ganz glücklich über dieses Verhalten – aber sie bezahlen ja auch nicht diese „Leistung“ des Durchlauferhitzers. Aus der Optik des Vorgesetzten ihres Chefs aber sieht die Sache wieder gleich aus wie im ersten Fall.

Ein Grenzfall des Durchlauferhitzers ist, wenn er sich in den beiden Fällen wie geschildert verhält, aber mit der Ausnahme, dass er nicht ganz alles weiterleitet. Er zensuriert ein wenig, in der Regel aus dem Bemühen heraus, den Adressaten – sei es der eigene Chef oder die eigenen Mitarbeitenden – nicht unnötig zu beunruhigen oder zu verunsichern oder gar zu verärgern. Bildlich ausgedrückt also ein Durchlauferhitzer mit Wasserverlust – oder zumindest mit Kalkablagerung. Mit Verlaub jedoch: Bloßes Weglassen kann man nur selten als Mehrwert bezeichnen!

Wann aber erzeugt Führung einen Mehrwert? Hier sind mindestens vier Fälle zu unterscheiden:

  • Auch hier beginnen wir mit einer Anordnung von oben (im weitesten Sinne verstanden, wie geschildert). Der Mehrwert, den eine Führungskraft hier nun hereinbringen soll, kann vielfältig sein: Interpretations- oder gar Übersetzungshilfen; Einordnen in strategische Begründungszusammenhänge; Ermöglichen eines Perspektivenwechsels (also verständlich machen, warum etwas aus Sicht von „oben“ nötig und sinnvoll ist, das sich von „unten“ vielleicht ganz anders ausnimmt); Organisieren und Planen der Umsetzung; Schaffen von Voraussetzungen dafür oder Beschaffen erforderlicher Ressourcen; Anpassen der Prioritäten, die bisher kommuniziert waren; usw. Entscheidend ist, dass ein stufengerechter Mehrwert geleistet wird – also weder das Kompensieren von etwas, das schon der Vorgesetzte hätte machen müssen, noch ein Vorwegnehmen dessen, was die Mitarbeitenden selber tun könnten und sollten.
  • Analoges für den Input von unten: Hier dürfte der Mehrwert beispielsweise darin bestehen, die Ideen der Mitarbeitenden aufgrund des eigenen Mehrwissens einer Plausibilitätsprüfung zu unterziehen; oder darin, Argumentationshilfe zu leisten; oder darin, direkt Maßnahmen zu ergreifen oder zu entscheiden und nach oben selber zu vertreten; usw. Auch dieser Mehrwert soll stufengerecht sein: Eine „hohe“ Führungskraft kann nicht gleich gut auf alle ihre (zum Teil ja nur indirekt unterstellten) Mitarbeitenden eingehen wie ein Teamleiter mit nur einem halben Dutzend Direktunterstellten. Für beide aber gilt, dass sie sich immer auch ganz persönlich vor „ihre“ Leute zu stellen haben.
  • Ein eigener Mehrwert darf von Führungskräften dahingehend erwartet werden, dass sie initiativ gegenüber Mitarbeitenden sind. Sie sollen Probleme wie auch Opportunitäten für Verbesserungen und Weiterentwicklungen erkennen, bevor sie an sie herangetragen werden. Wer höher steht, sollte auch weiter blicken. Es sei denn, er schließt die Augen oder trägt die falsche Brille. Auch diese Eigeninitiative soll wiederum stufengerecht sein, also weder die „Hausaufgaben“ des eigenen Chefs noch jene der Mitarbeitenden machen. Hierzu gehört beispielsweise die Planung und Organisation des gesamten eigenen Zuständigkeitsbereichs, das Sichern und Weiterentwickeln der materiellen und qualifikatorischen Ressourcen, die es für eine effiziente und effektive Zielerreichung braucht, sowie die sogenannte Grenzregulation (also den konstruktiven Umgang mit den benachbarten Zuständigkeitsbereichen).
  • Zumindest gute Chefs werden von den ihnen unterstellten Führungskräften aber noch einen weiteren Mehrwert verlangen, nämlich die Initiative gegen oben. Mehrwert umfasst hier zunächst die Pflicht zur konstruktiven Kritik. Ja-Sager sind bequem, aber letztlich für jede Organisation tödlich. Dazu kommt die Rolle als „Frühwarnsystem“ für auftauchende Probleme an der Basis und/oder Kundenfront. Gleichzeitig gehört hierhin die Funktion ­einer „Spürnase“ für Opportunitäten und Verbesserungschancen; man kann von jeder Stufe aus eigene Ideen einbringen. All dies ist viel verlangt, nicht nur sachlich (weil es gute Geschäftskenntnis voraussetzt). Heikel ist es vor allem aus psychologischer Sicht, denn es muss so erfolgen, dass es weder von den Mitarbeitenden als illoyal ihnen gegenüber noch von den eigenen Kollegen als „streberisch“ oder „beim-Chef-einschmeichelnd“ gesehen und auch nicht vom Chef als lästig oder aufdringlich empfunden wird. Auch hier helfen – wie häufig – vor allem kommunikative Fähigkeiten und Anstrengungen.

Zwei Sonderfälle von Führungsselbstverständnissen seien hier nur noch kurz erwähnt: Jener der Führungskräfte, die sich ausschließlich als Teil ihres Teams verstehen (und nicht als „Boss“). Sowie jener der Führungskräfte, die sich immer mit einem Regenschirm in der Hand zeichnen, mit dem sie ihre Leute vor allem Unsinn, den es von oben regnet, zu beschützen versuchen. Beide schaffen keinerlei Mehrwert!

Nicht vergessen – die Kernfrage zum Feierabend hat bei Führungskräften aller hierarchischen Stufen stets zu lauten: Welchen Mehrwert hat meine Führungstätigkeit heute geschaffen?

Führungsbrief 1 – Absicht und Wirkung

Ein wenig allein ist man als Führungskraft ab und zu ja schon. Man beobachtet seine Mitarbeitenden, sieht ihre Leistungen, erkennt Probleme oder Konflikte – und dann überlegt man: Was tun? Und wenn man dann auf eine Idee gekommen ist, handelt man entsprechend. Vielleicht ist ein Gespräch zu führen, ein Entscheid zu treffen, eine Information zu beschaffen oder auch irgend so etwas gerade eben nicht zu tun.

Hinter diesem Handeln steht natürlich eine bestimmte Absicht. Führungskräfte wollen ja etwas bewirken. Im Normalfall geht es darum, alle nötigen Voraussetzungen zu schaffen, dass sie und ihre Mitarbeitenden die unternehmerischen Ziele effizient (also sparsam) und effektiv (also wirkungsvoll) erreichen.

Und nun kommt der Haken: Da hat man sich alles hin und her überlegt, hat sich nach bestem Wissen und Gewissen für ein bestimmtes Tun oder Lassen entschieden, um die beabsichtigte Wirkung zu erzielen – und dann (wie uns Wilhelm Busch lehrt) kommt es erstens anders und zweitens als man denkt. Da hat man sich beispielsweise ganz besonders für das Projekt eines Mitarbeiters interessiert, um ihn möglichst gut zu motivieren, worauf der mehr und mehr „abschnallt“ und findet, der Chef könne es doch gleich selber machen, wenn er eh alles im Detail kontrollieren wolle. Oder man will einer Mitarbeiterin sein volles Vertrauen beweisen, indem man sie völlig selbstständig arbeiten lässt, worauf die sich jedoch darüber beklagt, dass ihr Chef ihre Arbeit total unwichtig fände und sich keinen Deut darum kümmere. Oder man vereinbart sehr schnell einen Termin mit Mitarbeitenden, die sich bei Dritten über einen beklagt haben, weil man ihre Kritik aus erster Quelle hören und mit den Betroffenen persönlich bereden will, worauf diese noch vor dem gefundenen Gesprächstermin überall herumerzählen, Kritik sei bei dieser Chefin völlig unerwünscht, man werde dann sofort „zum Rapport zitiert“. Usw.

Vielleicht ist es eine der Hauptsünden in der täglichen Führungsarbeit, dass man Absicht und Wirkung verwechselt. Oder anders gesagt, dass man das, was man beabsichtigt, auch schon für die Wirkung hält. Und wenn einen dann die Fakten – also beispielsweise die Reaktionen der Mitarbeitenden – eines anderen belehren, ist man zunächst ganz irritiert. „Aber ich habe doch extra das und dies getan, um …“.

Was hinter solchen Vorkommnissen steckt, ist etwas ganz und gar Menschliches: Im Unterschied zu ­Tieren begreifen wir schon als ziemlich kleine Kinder unsere Artgenossen als in gleicher Weise absichtsvoll handelnd, wie wir uns selber ja auch verstehen. Diese urmenschliche Fähigkeit führt uns aber oftmals sehr direkt in eine Falle – die Falle nämlich, zu meinen, der andere würde gleich ticken wie ich. Und die eigene Art zu ticken ist das, was wir üblicherweise für „logisch“ halten.

Das heißt: Mein eigenes Denken erscheint mir als völlig logisch. Ich tue dies und das, weil … Da ich andere Menschen auch für logisch denkende Individuen halte, unterstelle ich ihnen automatisch die gleiche Logik, die mich leitet.

In Wirklichkeit ist es aber nun so, dass sie auch einer Logik folgen, die sie für völlig „logisch“ halten – nämlich ihrer eigenen! Machen wir uns nichts vor: Es gibt seeeehr viele solche Logiken. Und wir sollten nicht meinen, der liebe Gott habe ausgerechnet unsere Logik zur „eigentlich wahren“ erkoren.

Mit dieser Einsicht kommen wir nun aber erst recht in die Bredouille. Denn wie sollen wir wissen, nach welcher Logik andere Menschen ticken? Einen einzelnen Menschen und seine Logik lernen wir ja vielleicht noch gut genug kennen und können uns auch darauf einstellen. Aber was tun, wenn wir uns – wie in der Führung ja häufig der Fall – an mehrere oder gar viele Menschen gleichzeitig richten und also von einer Vielzahl unterschiedlicher Logiken ausgehen müssen? Patentrezepte gibt es sicherlich keine. Aber ein paar Tipps vielleicht doch.

  • Wo immer möglich lohnt es sich, die dem eigenen Tun zugrunde liegende Logik den Betroffenen in einer Art „Beipackzettel“ mitzuliefern. Nicht nur sagen, was man tut oder entschieden hat, sondern erklären, warum. Dabei geht es nicht um Rechtfertigung, sondern um Nachvollziehbarkeit der eigenen Absicht. An diesen Beipackzettel ist vielfach gerade dann zu denken, wenn einem selbst die Sache als völlig „logisch“ – das heißt überhaupt nicht erklärungsbedürftig – erscheint.
  • Man muss seine „Pappenheimer“ gut kennen. Je mehr man darauf geachtet hat, wie die eigenen Leute – nicht nur die Mitarbeitenden, auch die Kollegen und der eigene Chef – auf das eigene Handeln reagieren, desto besser lernt man zu verstehen, wo die „heißen“ Themen liegen und die Fallstricke des Missverstehens lauern. Diese sollte man sich nicht wegwünschen, sondern man sollte sie in Rechnung stellen. Wenn mein Chef keine Überraschungen liebt, so muss mir ja noch kein Stein aus der Krone fallen, wenn ich ihn vorab und separat über meine Vorhaben informiere.
  • Bei Medizinern gibt es die Diagnose „ex juvantibus“ (lateinisch: „aus den Folgen“). Das heißt, der Arzt liest an den Folgen seiner Behandlung überhaupt erst seine Diagnose ab. Wenn die Beschwerden aufgrund des Medikaments gegen Krankheit X verschwinden, dann war es offenbar die Krankheit X. Wenn ich als Führungskraft sorgfältig darauf achte, ob mein Tun und Lassen auch tatsächlich die beabsichtigte Wirkung zeitigt oder vielleicht eine ganz andere, dann lerne ich viel über die Logik(en) der Betroffenen und wie ich sie in Rechnung stellen müsste.

Wichtig scheint mir eines zu sein: Führen ist nicht wie Fachunterricht, wo der Lehrer die Lösung kennt und die Schüler sie erst begreifen und lernen müssen. Es geht nicht darum, dass mich meine Mitarbeitenden „richtig“ verstehen. Es geht darum, dass es mir gelingt, in ihrer Logik den gleichen Sinn zu erzielen, wie er sich aus meiner Logik ergibt. Dies erreiche ich nur, wenn ich vor ihrem Denken Respekt habe, wenn ich mich für sie interessiere, wenn ich fähig bin zuzuhören und wenn ich mich davor hüte, vorschnell von mir auf andere zu schließen. Kommunikation dürfte dafür das einzige Allerweltsheilmittel sein – wenn es denn überhaupt eines gibt.

Ein Einwand ist noch anzubringen. Alles bisher Gesagte unterstellt, das Problem liege nur darin, ob ich meine beabsichtigte Wirkung auch tatsächlich erreiche. Damit wird so getan, als sei es selbstverständlich, dass eine klare und begründete Absicht vorliege. Da habe ich meine Zweifel. Ich glaube, dass Führungskräfte häufig das Nächstliegende oder das Modischste oder das Gleiche wie das letzte Mal oder das Einzige, was ihnen in den Sinn kommt, tun – und nicht etwas, das der Umsetzung einer klaren Absicht entspräche. Man macht ein Budget, weil es alle machen. Man führt Mitarbeitergespräche, weil das im Jahreskalender abgehakt sein will. Man drückt Kosten, weil das immer gut ist. Ich zweifle, ob immer eine klare und begründete Absicht am Anfang steht. Natürlich reicht die Intelligenz der meisten Führungskräfte locker aus, um im Bedarfsfall eine solche Absicht nachträglich zu formulieren. Aber ob sie der tatsächliche Beweggrund war – das können sie vielleicht selbst nicht mehr sagen.

Wer aber ohne klare Absicht handelt, muss sich nicht wundern, wenn er von seiner Wirkung nur wenig begeistert ist.

Über...

Über die Entstehung der 99 Führungsbriefe – Oldies but Goldies – finden Sie alles hier.

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